뉴미디어 범람에 따른 정보 과잉 시장에서 신문이 살아남는 비책이 있을까?

미국저널리즘연구소(AJR)의 저널리스트 카를 세션즈 스텝(Carl Sessions Stepp)은 대량해고 등 신문산업의 위기에도 신문매체가 살 길은 있다면서 20개의 아이디어를 내놨다.

스텝은 이 아이디어에서 "신문은 하이 퀄리티와 반드시 필요한 콘텐츠를 창조해야 한다"면서 "이를 위해 기자들이 새로운 기술을 습득하고 기사에 역동성을 불어 넣어야 한다"고 강조했다.

그는 우선 신문 지면 중 4개 섹션을 기자와 독자가 뉴스라는 소재를 가지고 함께 토론하는 내용을 담아야 한다는 다소 원론적이고 이상적인 아이디어 속에서 전략을 도출해낸다.

예컨대 섹션 1은 지역 및 주유 뉴스를 분석해주는 가이드에 해당한다. 섹션 2는 가장 중요한 뉴스의 최신본을 전한다.

섹션 3은 심층 기사들에 대한 꾸러미다. 섹션 4는 십자말퍼즐, UGC 콘텐츠를 제시한다.

둘째, 웹 사이트를 두 개로 운영해야 한다. 하나는 뉴스와 콘텐츠를 제공하고, 다른 하나는 포털 형태의 인덱스형 서비스다.

셋째, 스태프와 외부 블로그를 포함 지면과 웹에서 보다 논쟁적인 서비스를 제공해야 한다.

넷째, 구글이나 야후처럼 아카이브나 이미지 갤러리는 이용자 친화적으로 구성돼야 한다.

다섯째, 아마존닷컴의 이용자 반응과 상호적 서비스처럼 영화, 쇼, 콘서트, 갤러리, 문화 예술 분야는 쌍방향적인 서비스를 제시해야 한다.

여섯째, 실시간으로 교통과 날씨 관련 블로그를 서비스해야 한다.

일곱째, 매일 재미있고 신비로우며 도움을 주는 이미지와 비디오, 오디오에 대한 경쟁(컨테스트)을 실시한다.

여덟째, 지면과 웹에서 선거 또는 스포츠 경기 결과를 예상하고, 퍼즐 풀기 같이 개인과 팀간의 대항전이 가능한 서비스를 제시한다.

아홉째, 스포츠, 종교 등 다양한 관계에 대한 온라인 북 클럽과 토론 그룹들을 개설한다.

열번째, 웹 캠을 통한 지역 커뮤니티 정보, 유명인의 정치적 의견,  이슈에 대한 뉴스와 토론 등처럼 독보적인 콘텐츠 서비스를 마련한다.

열한번째, 기자와 오디언스가 공동으로 운영하는 정부와 비즈니스 등에 대한 비판적인 포럼을 개설한다.

열두번째, 스포츠 통계, 범죄 지도, 레스토랑 메뉴, 주택과 같은 오디언스들이 만든 지역 정보 통계를 연결하거나 중요한 지역 아젠다와 관련된 기록, 통계들을 제공한다.

열세번째, 오디언스가 즐겨 찾는 기사와 관련된 아카이브에 대한 투자를 전개해야 한다.

열네번째, 협력이 필요한 부분들 예컨대 분류광고, 이용자들의 질문 경향, 정보 검색 흐름, 서비스 평가, 이익 분배 과정 등을 체계화한다.

열디섯번째, 재무, 건강, 여행 등 개인적인 분야에 대한 조언과 조력을 해줄 수 있는 포럼을 제시한다.

열여섯번째, 프리미엄 서비스(푸시형 뉴스 서비스, 온라인 할인쿠폰 등), 검색과 연계된 광고, 커스터마이징된 매거진 등 새로운 산물과 이익 소스들을 증가시킨다.

열일곱번째, 뉴스조직과 (지역)커뮤니티간의 정기적이고 독창적인 만남을 연출한다.

열여덟번째, 경품이 걸린 온라인 제안함을 주관한다.

열아홉번째, 영리하고 창조적인 오디언스에게 매년 서너 차례 자신의 아이디어를 제시하는 경연을 여는 등 아낌없이 돈을 써야 한다.

스무번째, 혁신을 주창하는 고등학교와 대학생 그룹을 구성한다.

이상과 같이 신문만이 해낼 수 있는 브랜드 전략이 있는 만큼 이것이야말로 미디어들이 엄두에도 낼 수 없는 경쟁력이라는 것이다.

문제는 이것을 어떻게 해내느냐이다. 고전처럼 들릴 수 있지만 올드미디어인 신문의 미래는 시장 내 오디언스의 신뢰를 회복하는 것이고 그것은 지성의 널리즘을 지켜내는 일이다.

그러나 아직 한국언론은 뉴미디어와 양방향 서비스에 앞선 과제들 즉, 시장내 브랜드의 수준과 평판의 개선을 위한 저널리즘의 재점검은 험난해 보인다.

 

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최근 국내 신문업계의 행보가 심상찮다. 정당성 논란을 떠나 신문방송 겸영 규제 해소 필요성이 제기되는 가운데 다양한 방법의 신문혁신이 논의되고 있다.

구체적인 양상들은 우선 멀티미디어 서비스의 확대로 나타나고 있다. 중앙일보는 지난 2월 인터넷으로 뉴스 생방송을 시작했고 경향, 국민도 이에 동참했으며 동아일보도 방송PD 채용에 나섰다. 이미 기자들에게 캠코더를 지급 동영상 콘텐츠 생산을 해온 조선일보도 자회사인 디지털조선일보를 통해 케이블TV를 시작하고 있다.

비단 콘텐츠 형식의 변화만 모색되는 것은 아니다. 기자 이직 행렬이 계속되면서 기자 채용과 육성 제도의 전환도 추진되고 있다.

조선일보는 전 기자들을 대상으로 해외 연수와 안식년을 부여하는 방안을 검토하는 한편 전문가들을 상시 채용하는 등 획기적인 기자 직군 인사 관리 종합 대책을 마련한다. 또 새로운 오너체제를 연 동아일보도 경력기자를 충원하는 한편 방송PD를 영입, 스튜디오에서 영상 뉴스도 생산한다.

또 IPTV 등 컨버전스 미디어 환경에서의 전략수립을 위해 기자들을 독려하고 있다. 모바일로 뉴스를 제공하는 서비스를 비롯 전자종이 단말기, 뉴스 리더 등 새로운 실험도 이어지고 있다. 또 독자 참여 확대 방법을 찾는가 하면 판형 변화나 주말판 강화, 기자들의 온라인 활동 강화도 빠른 속도로 추진되고 있다.

그런데 이 모든 신문의 혁신들은 궁극적으로는 저널리즘의 신뢰도와 콘텐츠의 수준에 맞춰져야 한다. 신뢰와 퀄리티를 확보하기 위해서는 다음의 세 가지 기본과제들이 존재한다.

첫째, 보유 콘텐츠에 자산관리 기법이 도입돼야 한다. 이제 콘텐츠는 함부로 버려지거나 관리되는 것이 아니다. 언제든 불러 내서 쓰여져야 부가가치를 지니는 것이다.

따라서 조사자료부나 데이터베이스 관련 부서의 규모와 능력을 지금보다 두 배 이상으로 업그레이드해야 한다. 보다 창의적으로 정보를 재가공하는 역량에 따라 신문 브랜드의 경쟁력이 판가름난다.

둘째, 뉴스에 대한 획기적인 시각 전환이 필요하다. 6하 원칙에 의해 만들어지는 뉴스는 더 이상 상품성을 갖고 있지 않다. 정보로서의 뉴스는 필요할 때 원하는 형식과 내용으로 구성될 수 있어야 한다.

종전의 뉴스 부서의 획일화된 움직임은 역동적으로 세팅돼야 한다. 피겨스케이터 김연아 선수가 뜬다면 신문은 ‘김연아 팀’을 만들었어야 했다.

셋째, 데스크급을 비롯 간부 기자들의 변화가 필요하다. 간부들은 브랜드를 주도해야 한다. 그들은 온라인으로 지금보다 더 많이 나와야 한다.

그들이 보유한 풍부한 네트워크와 인지도를 과감히 활용할 수 있어야 한다. 그들이 오프라인에 자신의 업무력과 지위를 한정할수록 매체력은 정체된다.

이상과 같은 신문혁신의 기본 방향은 구체적으로는 조직과 업무내용의 변화를 지지한다. 조직은 지금보다는 더욱 더 전문화될 것이고 소형화될 것이다. 업무 내용은 더욱 더 협업의 양상을 띨 것이고 복합적으로 채워질 것이다.

특히 이러한 변화에서 멀티미디어 분야를 비롯한 어시스턴스 그룹 즉, 정보 검색사, 데이터베이스 구축전문가, 웹 디자이너, 프로그래머 등의 뉴스룸 내 지위 격상도 요청된다.

다시 말해 뉴스룸의 문화적 격변이 불가피하게 된다. 즉, 신문혁신의 상당 부분은 문화적이고 철학적인 기반 위에서 이뤄질 필요가 있다. 그래야 실패의 여지를 줄일 수 있어서이다.

예컨대 왜 많은 해외유력 신문기업들이 커뮤니케이터나 컨설턴트를 두고, 미래학자를 두느냐를 눈여겨 볼 필요가 있다. 신문혁신의 상당 부분은 내부의 컨센서스를 모아가는 과정으로 설득과 소통의 문제를 수반하는 일이기 때문이다.

어떤 신문혁신을 할 것인가부터 내부에서 정해져야 어떻게 신문혁신을 할 것인가가 명료해진다. 그러나 국내의 대부분 신문은 숲(신문산업의 현재와 미래)을 보지 않고 나무(뉴스룸의 구조나 역할)를 베고 새로 심으려는 작업들이 전부가 되고 있다.

우려되는 대목은 신문혁신의 기본과제들에 앞서서 뉴스룸 전체의 공감대를 갖는 일이 어렵다는 점이다. 대체로 기자들은 새로운 변화에 저항하는 정서가 있는 데다가 혁신의 범주가 신문에만 멈춰진다.

신문만 변화시켜서는 안된다는 점은 BBC의 ‘방송을 넘어서’ 전략, 가디언지의 ‘온라인 지적 커뮤니티’ 전략에서처럼 혁신의 외연이 무한대로 뻗쳐진 성공적 사례들로 증명된다.

협소한 신문혁신의 동선은 처음부터 교정될 필요가 있는 것이다. 전체를 바꾸지 못할 바에는 아예 시도하지 않는 것이 신문혁신이기 때문이다.

출처 : 기자협회보 온앤오프 2008.3.21.

 

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UGC(User Generated Content)가 언론사가 운영하는 뉴스 사이트의 중요한 과제가 되고 있는 가운데 뉴스룸 편집자들의 고충이 커지고 있는 것으로 조사됐다.

온라인저널리즘을 연구하고 있는 영국 런던 시립대(City University) 닐 트루만(Neil Thurman)의 연구보고서에 따르면 최근 수년간 영국 내 언론사 웹사이트가 형식적인 UGC 강화를 추진해오면서 이용자 참여를 극대화하는 실질적인 문제들에 직면하고 있다고 평가했다.

현재 뉴스룸의 편집자들은 UGC에 개입하고 조직화하는 방법들을 학습하는데 관심이 커지고 있다. 일단 편집자들은 UGC에 대한 권위적인 태도와 현실적 이슈를 해소하는 데 골몰하고 있다.

여기에는 세 가지 관점이 존재한다.

첫째, 뉴스룸은 UGC의 수준과 규모를 끌어올리려고 하는데 반해서 재정적 지원은 쥐꼬리 수준에 그치고 있다. 이는 편집자들이 UGC를 가능한한 뉴스 페이지에 올려주는 것이 보상책의 전부로 이해하는 것과 궤를 같이 한다.

둘째, 편집자들은 UGC에 개입(gatekeeper)하는데 있어서 브랜드의 명예를 지키고, 콘텐츠의 수준을 높이는 부분이 가장 중요하다고 판단하고 있다. 이는 UGC의 순수성을 훼손하는 일일 수 있음에도 말이다.

셋째, 어떤 식이든 UGC를 확대할수록 비용이 들 수밖에 없지만 실제적 효과-트래픽은 여전히 한계를 지니고 있다. 이는 뉴스룸 편집자들이 UGC를 적극적으로 껴안기를 망설이도록 하고 있다.

더구나 언론사 사이트 이용자들은 일반적으로 역동적인 참여-글을 등록하고 소통하는-와 단순하고 평이한 참여-다른 사람의 글을 보기만 하는- 사이의 간극이 큰 편이다.

BBC의 'Have Your Say'의 경우 순방문자수의 단 0.05%만이 참여, 댓글을 남기고 있다. 일반적인 뉴스가 생성된 페이지의 약 5/1 정도에서만 참여가 이뤄지는 것이다.

물론 영국에서는엄정한 법제도-저작권, 명예훼손 등 때문에 뉴스룸이 UGC를 다루는 데 신중해질 수밖에 없는 상황이다.

이에 따라 편집자들은 이용자들이 등록한 콘텐츠에서 발견되는 오탈자, 문법, 이중성, 현학성, 균형감각이 떨어지는 비평, 뉴스가치가 떨어지는 부분 등에 대해 엄정하게 개입하려 든다.

편집자들이 UGC의 데스크로서 기득권을 행사하고 브랜드의 가치를 지지하는 부분은 전통적 저널리스트의 균형적 자세로 해석될 여지가 있다.

하지만 이러한 적극적인 UGC 통제는 많은 비용을 부담할 수밖에 없어 UCC 활성화에 장애물로 작동하고 있다. 사실상 영국내 언론사의 UGC 실험은 비용이 드는 것을 회피하고 있기 때문이다.

특히 편집자들이 UGC에 가하는 너무 많은 필터링과 통제는 이용자의 참여와 뉴스룸과 이용자간 소통을 좌절시킨다. 또 어떤 측면에서는 게이트키핑이 이용자들이나 편집자에게 흥미로운 일도 아니다.

문제는 언론사가 UGC를 구축하기 이전에 급변하는 미디어 환경과 (自社 또는 일반적인) 이용자들의 진화를 제대로 인식하느냐의 여부, 브랜드 가치 또는 신뢰도에 대한 냉정한 성찰, 이용자와의 파트너십(구독자 관리 체계 포함) 전반에 걸친 개선이 요구된다는 점이다.

성공적이라고 평가받는 영국 가디언지의 '지적 커뮤니티' 전략은 오랜 시간 많은 뉴스룸 관계자들의 대화를 통해, 그리고 이용자들에 대한 충분한 사전조사를 통해 이뤄졌다.

반면 국내 상당수의 (닷컴) 온라인 저널리스트는 UGC를 설계하라는 올드미디어(또는 스스로의 판단)의 지시를 수용했지만 이것의 미래에 대해서는 비관하고 있다.

지금이라도 UGC가 단지 시설과 장치, 즉흥적인 기구와 소수의 전문가로서만 구현된다고 보는 판단을 버려야 한다. 언론사가 원하는 UGC는 일정한 수준 이상의 것이기 때문이다. 물론 이용자들과 제대로 소통하는 것으로부터 출발해야 할 것이지만 말이다.  

덧글. 닐 트루만의 보고서는 더타임스, 텔레그래프, BBC뉴스, 파이낸셜타임스, 더인디펜던트 등 영국의 유명 매체들의 온라인 편집자의 인터뷰를 통해 작성됐다.

덧글. 가디언지의 지적커뮤니티와 관련된 책이 3월 중 발간된다. 동아닷컴에 근무했던 최은숙 씨가 가디언지 뉴스룸 관계자들과 장기간 소통하면서 정리한 내용이다. 외국 신문의 뉴스룸 심장부에서 얻은 경험이 녹아들어 있다. 나는 이 책의 원고를 사전에 볼 수 있는 기회를 얻었고 아주 조금의 의견을 전달했다.

덧글. 이미지 출처
 

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I. 환경에 대한 이해

 

오늘날 이 시대의 기자는 어떤 환경에 놓여 있는가. 20세기와 21세기의 뉴스조직과 뉴스 소비자들은 어떻게 변화해 있는가. 뉴스는 어떻게 유통되고 있으며 새로운 특징들은 무엇인가. 네트워크와 유비쿼터스는 뉴스를 어떻게 재정의해가고 있는가. 이 모든 환경은 기자를 어떻게 설정하는가.

 

-시간과 공간의 구속

 

20세기는 업무 시간과 공간이 한정돼 있었다. 얕은 수준의 구속이었다. 정해진 시간과 작업 환경은 기자들에게 하나의 룰이었다.

 

반면 21세기는 업무 공간과 시간으로부터 자유롭다. 언제 어디서나 뉴스룸과 연결되며 뉴스를 생산할 수 있다.

 

그러나 또한 이것은 시간과 공간으로부터 강력히 구속된 기자들의 실체이기도 하다. 정보의 수렴, 재가공 등 취재와 편집 및 유통의 전반적인 한계 상황이 사라진 것이다. 따라서 새로운 플랫폼에 대한 접점 마련에 더 많은 노동강도가 투여되고 있다.

 

-뉴스룸의 변화 가속화

 

새로운 뉴스룸이 속속 만들어지고 있다. 불특정한 소비자와 시장을 상대로 일률적인 뉴스 생산 과정을 고수하며 제작해온 대량 생산 시대가 종언을 고했기 때문이다.

 

비단 뉴스 산업에서 뿐만 아니라 산업 자체가 변화하면서 뉴스룸에는 맞춤 생산의 명제가 도래했다. 특정한 소비자와 시장을 위해 만드는 뉴스의 중요성이 커지고 있다.

 

대량 생산에 의해 만들어진 뉴스 콘텐츠는 범용적으로 부가가치를 창출해내는데 한계가 있지만, 맞춤 생산은 시장의 잠재력을 고려한 전략적 행보라고 할 수 있다.

 

이에 따라 뉴스룸은 다양한 가지치기를 통해 종전의 뉴스조직 형태를 벗어나거나 정예화한 새로운 그룹과 기자직을 신설하고 있다.

 

-인식과 철학의 변화가 뉴스를 재정의

 

6하 원칙에 의해 만들어지는 것이 과거의 뉴스였다면 오늘은 단 한 줄 짜리의 속보도 중요한 뉴스로 평가받고 있다.

 

예를 들면 인터넷은 종이와 TV가 화석처럼 구조화해놓은 뉴스의 정형을 붕괴시키고 있다. 새로운 이야기 형식을 만드는 디지털 스토리 텔링도 나오고 있다. 여러가지 소스들을 하나로 결합해 입체적인 뉴스도 만들어지고 있다.

 

매쉬업 콘텐츠에서는 뉴스의 정의를 수정할 수밖에 없다. 새로운 뉴스는 ‘나’가 중심이 되며 생명력이 길며 통시적이고 무한 복제를 통한 가치의 선순환을 담보하고 있어야 한다.

 

-소통과 참여, 커뮤니케이션의 중요성

 

이러한 뉴스는 과거에는 정보를 독점하고 군림하면서 일방적인 이야기를 해오던 언론과 기자들은 도저히 생산하기 어렵다. 여전히 대부분의 뉴스조직은 낡은 업무 관행과 조직 패러다임 속에서 짜여진 뉴스를 생산하고 있다.

 

하지만 신생 미디어 기업의 콘텐츠 종사자들은 시장과 소비자들의 정보를 면밀히 분석하며 소통하고 최적화한 산출물을 만드는 전략가가 된다. 이를 위해 다양한 계층과 소통하기를 두려워 하지 않고 적극적인 웹2.0 플레이어로 재탄생한다.

 

특히 이를 통해 뉴스가 언론이 보유한 채널을 통해서 생산되는 것이 아니라 자신이 설계하는 채널에서도 나올 수 있음을 자각하게 된다. 기자는 뉴스 그 이상의 것을 탐색할 수 있게 된 것이다.

 

-도덕과 양심의 문제

 

전통적인 뉴스조직에서 벗어난 새로운 기자들일수록 좀더 고급스런 도덕성을 유지할 필요가 있다. 겸손과 양보, 경청과 정성의 태도가 필요하다. 오프라인 기자들은 면대면과 연고주의라는 끈끈하고 관습화한 배경들에 의해 실수가 감춰질 수 있다.

 

하지만 21세기의 기자들은 그러한 배경이 존재하지 않는다. 쉽게 공격받을 수 있고 그럴 때마다 극심하게 피로해질 수 있다. 관건은 도덕과 양심에 있어서 최고 수준의 품위를 잃지 않는 데 있다. 온라인을 상대하는 기자들은 지금보다 훨씬 윤리적인 균형감각을 잃어서는 안된다. 장기적인 행보에서 그 누군가에게는 반드시 호의적인 인상을 주며 시장내에 각인된다.

 

II. 현실과 이상

 

새로운 미디어 환경에서는 특정한 플랫폼에서 뉴스를 전문적으로 다루는 기자들이 늘고 있다. 이때 기자들을 단순히 뉴스를 생산하는 사람들로 정의하는 것은 현실과는 맞지 않다.

 

기자는 뉴스를 생산하는 것과는 별개로 뉴스의 유통 단계와 결부되고 있다. 기업의 뉴스 소비자들은 뉴스에 대해 바로 피드백이 가능한 플랫폼을 제대로 활용하고 있기 때문이다. 따라서 뉴스조직 안에는 새로운 종사자들이 필요로 하게 된다.

 

그러나 현재 뉴스와 관련된 종사자들의 업무가 독립적이고 전문성을 확보했다고 보기는 어렵다. 뉴스룸 내부에서는 쌍방향 미디어 환경을 고려하지 않은 채로 과거의 뉴스 생산 이력을 전제로 기자들을 운용하고 있기 때문이다.

 

더구나 새로운 플랫폼에 대한 충분한 사전 이해를 거치지 않고 투입됨으로써 기자들의 열정을 잠재우고 조직의 안전성을 깨는 일들이 비일비재한 상황이다.

 

또 뉴스 생산과 유통, 재가공과 창작(UCC) 등 콘텐츠의 순환 과정에서 뉴스를 생산한 기자들은 생산역할을 떠나면 실제로 아무런 관여를 하지 못하게 된다. 철저한 분업을 지지하는 뉴스조직의 철학때문이다.

 

이는 일정 부분 뉴스룸의 효율성, 콘텐츠의 경쟁력을 위해서 인정되는 부분이기는 하다. 특히 기자들이 뉴스 생산 이외의 것에 몰두하게 된다면 기존의 뉴스룸 구조와 정서가 부담하기 어려운 대목이 있다.

 

따라서 뉴스룸 안에는 긴장과 갈등 관계가 빈번히 재현되고 있다. 새로운 뉴스 소비 패러다임과 창의적인 참여자들을 만나고 있는 기자들은 새로운 업무에 대한 필요성을 절감하게 된다.

 

반면 경영진과 스태프들은 뉴스 소비를 촉진하고 비즈니스의 총량을 조율하는 쪽으로 고심하게 된다. 뉴스의 속도와 양, 뉴스의 질을 채근하는 뉴스룸 상층부와 뉴스를 생산하는 기자들은 원래부터 갈등적 관계이긴 하지만 역동적 플랫폼 상에서는 그 갈등의 골이 깊어진다.

 

특히 기자들은 정해진 뉴스 생산의 역할보다는 그때그때마다 마주 서는 창의적이고 신선한 역할에 눈뜨게 될 수밖에 없다. 멀티미디어 스킬을 보유하기 위해 재교육 과정에 적극 가담하고 싶어하며, 때로는 뉴스룸 내부에 다양한 역할에 대해 관심을 갖게 된다.

 

이를테면 블로그 서비스나 전문적인 채널에 깊이 관여하고 싶어진다. 따라서 기자들이 이러한 욕구와 기대치가 커지는 순간 뉴스조직이 효율적으로 수렴해줄 수 없다면 기자 뿐만 아니라 매체의 경쟁력은 추락한다.

 

더구나 현재 온라인이나 유비쿼터스 매체 환경에서 뉴스 콘텐츠를 매만지는 담당자들은 대부분 디자이너부터 프로그래머까지, 그리고 종이신문 취재 기자 경력이 있는 기자부터 아예 없거나 콘텐츠 기획만 한 사람들 등 다양한 업무 경험자들에 의해서 복잡하게 추진되고 있다.

 

심지어는 번갈아서 다뤄지는 등 업무 자체에 논란의 여지를 안고 있다. 또 최근에는 유통 플랫폼의 영향력이 커지면서 포털사이트에 대한 중요도가 커지고 있다.

 

포털뉴스에서 소비가 폭발적으로 일어나면서 기존 뉴스조직은 종속적으로 설정돼 왔다. 뉴스를 전량 공급하는 것은 물론이고 포털뉴스에 얽매여 전용 뉴스 생산까지 이뤄지고 있다.

 

기사 어뷰징을 통해 트래픽을 끌어 올리려는 온라인 뉴스조직의 이해는 기자들의 의지와는 전혀 다르다. 기자들은 인터넷 이용자들과 끊임없이 소통하고 보다 창의적이고 입체적인 뉴스를 생산하고 싶은 기대를 갖고 있으나 뉴스조직이 이를 억제함으로써 반발심도 누적돼 있다.

 

특히 온라인 뉴스룸(자회사)과 오프라인 뉴스룸간의 물적, 정서적 차별, 일방적인 지시 문화에 이어 여전히 출입처와 정보원으로부터의 보이지 않는 낮은 평가 등은 견디기 어려운 상황이다.

 

현재 인터넷신문 등 온라인 미디어 종사자들에 대한 법적 지위는 확보돼 있기는 하지만 상당수는 오프라인 미디어의 영향력 하에 놓여 있다. 이런 현실에서 안팎으로 새로이 부여되고 있는 업무와 역할에 대한 탐색은 온라인 뉴스룸 또는 새로운 뉴스 생산 기자들에겐 숙명이다.

 

III. 긴장과 갈등

 

따라서 새로운 기자들은 뉴스조직에 굳어 있는 권위주의와 획일주의에 맞서 당분간 갈등과 긴장의 길을 걸을 수밖에 없다.

 

뉴스조직 내의 동료들은 신진 저널리스트들에겐 우호적이지 않으며 동료로서 인정하지 않으려 하고, 협력과 통합의 작업들을 밀쳐 놓기 때문이다. 모든 것이 개별적으로 이뤄지고 종전의 시스템과 ‘관계’들로 유지되는 식이다.

 

갈등은 커질 수밖에 없다. 스태프는 온라인 뉴스룸보다, 새로운 뉴스 비즈니스보다, 기존의 것을 점유하기 위해서 최선을 다한다. 그들에게는 온라인은 거쳐가는 곳일 수 있다.

 

당연히 새로운 플랫폼을 상대하는 기자들은 고독해질 수 있다. 더구나 오프라인 뉴스룸의 기자들은 디지털에 대해선 제대로 파악하고 있지 못한 채 상당히 무겁고 부정기적인 과제들을 던진다. 또 이들이 쳐놓은 그물망들은 새로운 기자들의 창의를 걸고 넘어지기 일쑤다.

 

물론 이러한 묘사들은 절대적으로 유효하다고 보기는 어렵다. 뉴스룸의 정서, 혁신의 정도에 따라 조금씩은 다르기 때문이다. 특히 비즈니스 규모와 수준에 따라 상대적으로 자유롭고 창조적인 플레이를 보장하는 곳도 있다.

 

하지만 온라인을 위주로 활약하는 새로운 기자들은 전통매체 기자들과 눈에 보이지 않는 경쟁과 갈등을 겪고 있고, 전통적인 미디어를 신뢰하는 취재원과의 신경전 등 업무 외적인 부분들로 스트레스를 받고 있음을 부정하기 어렵다.

 

또 이와 관련된 논의조차 내부적으로 활성화하지 않은 만큼 온라인 뉴스룸 기자들이 겪는 고충은 커지고 있다. 기성매체(종사자들)의 부당한 간섭과 지적이 지긋지긋해질 때마다 벗어나고 싶은 충동에 휩싸이기 마련이다.

 

따라서 뉴스룸 스태프와 경영진은 오늘날 새로운 업무 형태의 뉴스 생산에 나선 저널리스트가 갖는 정신적 물리적 부담이 크다는 것을 이해할 필요가 있다. 이들에게 한정된 역할과 지위는 아무런 의미를 주지 못할 수 있고 조직의 안전성이 깨질 수 있음을 고려해야 한다.

 

분명히 21세기의 기자들은 네트워크를 활용하는 데 능숙하다는 것을 전제해야 한다. 그들은 커뮤니케이션을 통해 연대와 소통의 끈을 쥐고 창의적인 역할을 누구보다 잘 해결할 수 있음을 신뢰할 필요가 있다.

 

특히 앞으로의 뉴스룸은 새로운 정신과 의지를 갖고 뛰어든 기자들이 아니고서는 미래를 보장하기 어렵다는 점을 인식해야 한다.

 

IV. 새로운 저널리스트의 도전과 기회

 

신진 저널리스트들은 첫째, 전통적인 매체 및 기자들과 경쟁관계에 놓인 가운데 둘째, 전통적인 기자들을 설득하고 이해시켜야 하며 셋째, 전통적인 정서와 구조를 혁신시키는 성원(成員)으로 그 존재의 의미를 서서히 찾아나가는 지혜와 전략을 갖춰야 한다.

 

이렇게 훈련된 기자들은 그야말로 뉴스를 재정의하고 뉴스의 가치를 부여하며 브랜드를 부상시키는 최정예의 전사들일 것이기 때문이다. 기자들 역시 그런 사명감과 분투의 정신을 다잡지 않으면 갈등과 긴장의 뉴스룸에서 생존하기 어렵다.

 

생존의 요소들

 

일단 전통적인 기자들이 못하고 있는 것은 의외로 많다. 종이신문이나 방송사와 같이 기존 업무 환경에서는 온라인 저널리즘의 영역이 지극히 축소된다. 반복적이며 표피적이고 수동적인 업무 패러다임에 지배되므로 창의성을 구현하기가 힘들다.

 

새로운 기자들은 다르다. 첫째, 소비자들과 뉴스 및 현안에 대해 즉시적인 협의 둘째, 소비자들을 가능한한 우대하면서 지속적인 유대를 맺는 것 셋째, 소비자들의 의견을 매체의 모든 채널에 반영하는 가교가 될 수 있다.

 

만약 새로운 기자들이 이러한 역할을 제대로 수행할 수 있다면 그는 미디어 기업의 중요한 전략가로서 월등한 지위와 대우를 보장받게 될 것이다. 특히 기업, 소비자 등 기자가 조응하고 있는 파트너에게 헌신할 때 그는 뉴스룸에서 가장 주목받는 기자로 호명받게 될 것이다.

 

오마이뉴스의 질적인 성장에 대한 의견이 분분한 가운데도 모든 사람들의 동의하는 것은 기자들이 가진 도덕성 때문이다.

 

이들은 상대적으로 앞선 투명한 인격적 처신으로 오마이뉴스를 기업과 소비자들에게 적나라하게 드러내고 솔직히 소통했다. 특히 시민기자들과 간격을 좁힘으로써 더 큰 관계를 설정할 수 있게 됐고 안정적인 브랜드의 이미지를 창조할 수 있게 됐다.

 

여기서 새로운 기자들이 놓칠 수 없는 것이 지식대중인 뉴스 소비자들과의 커뮤니케이션을 어떻게 준비해가야 하느냐는 점이다. 현재에도 전통적인 기자군들은 독자들과 어떤 전략적인 '관계'도 이뤄내지 못하고 있기 때문에 가장 앞설 수 있는 부분이다.

 

특히 블로그 같은 뉴스조직 외곽의 장치들로 시장 안팎에서 커뮤니케이션 하는 것은 상대적으로 차별받는 새로운 뉴스룸의 한계를 극복하는 기회가 될 것이다.

 

이를 위해서는 보다 창의적인 분투가 필요하다.

 

첫째, 소비자들을 그루핑(grouping)할 것 둘째, 정보들을 체계화할 것 셋째, 생성된 뉴스 콘텐츠의 가치가 사멸하거나 무의미해질 때까지 관리할 것 넷째, 위에 사항들을 수행하고 있는 기자의 면모를 정례적으로 파트너에게 서비스할 것 다섯째, 또한 그 결과를 정량화해서 기록할 것 등은 대표적인 부분이다.

 

유혹의 요소들

 

새로운 기자들이 새로운 시장에서 만나게 되는 부정적인 부분들은 올드 미디어 기자들과는 사뭇 다른 양상으로 펼쳐진다.

 

첫째, ‘뜨고 보려는’ 심산이 생길 수 있다. 매명주의, 선정주의, 소영웅주의 등은 역동적인 미디어 플랫폼에서 새로운 기자들을 끊임없이 유혹할 수 있다. 전통매체 기자들은 이것을 협소한 공간과 한정된 풀(pool) 속에서 감추거나 폐쇄적으로 유지할 수 있었지만, 새로운 기자들은 한 번의 실수로 영원히 추락할 수 있는 위험천만한 위치에 있다.

 

둘째, 추락과 실패의 속도가 빠르다. 방대하고 양질의 정보를 미리 확보한 오프라인 기자처럼 훈련되고 학습된 취재기법을 전수하지 않거나 못하는 상황이 계속될 경우, 쉽게 뒤쳐질 가능성이 높다. 유비쿼터스 패러다임의 기자도 필수적인 것은 기본기라는 점을 명심할 필요가 있다. 가장 중요한 것은 사실관계를 확인해야 할 것이다.

 

V. 새로운 저널리스트의 소명

 

창조적이고 감동적인 콘텐츠

 

현재 대부분 언론사들이 웹 서비스를 통해 제공하고 있는 콘텐츠의 유형은 자체적으로 생산하는 뉴스와 외부에서 가져오는 뉴스, 내외부 필자(기자 포함)의 칼럼이나 이용자 UCC, 외부 기업과 유무상의 제휴로 확보하는 부가 콘텐츠가 대부분이다. 규모가 있는 일부 언론사닷컴은 자체적인 콘텐츠 기획과 생산시스템을 갖추고 서비스 채널을 강화하고 있지만 소득이 없기는 매한가지다.

 

많은 투자와 인력을 투입했지만 포털을 따라잡지도 못하고 돈도 벌어들이지 못하고 있다. 이 는 한마디로 콘텐츠가 시장 및 소비자들에게 깊은 감동을 주고 있지 못하기 때문이다. 그렇다면 감동의 콘텐츠는 무엇인가? 우리 미디어 기업만이 만들 수 있는 독창적인 상품이며 그 상품의 가치를 업그레이드하는 전체 종사자들의 협업이다. 이러한 협력의 뉴스 생산 패러다임은 뉴스의 규모와 수준 뿐만 아니라 브랜드, 개별 기자의 위상을 제고하는 근간이 될 수밖에 없다.

 

헌신과 희생 그리고 열정

 

신문시장을 비롯 기존 뉴스 생산기업인 오프라인 미디어는 더욱 컨버전스하면서 구조조정을 비롯 전반적인 혁신의 행렬을 이어가고 있다. 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 회장이 훌륭한 최고경영자의 덕목으로 변화를 주도하는 능력, 다음 세대의 리더를 길러내는 능력을 제시한 것은 시사하는 바 있다. 기자들은 이 미디어 혁신기에 창조적인 변화를 주도할 능력이 필요하기 때문이다. 과거에도 그랬고 오늘날도 기자들은 1인 기업이나 다름없다. 자신의 이름으로 상품을 만들어 납품하고 있기 때문이다.

 

뉴스조직 전반이 능력과 성과를 토대로, 그리고 헌신과 희생, 열정을 중심으로 재설계돼야 한다. 그럴때만이 1인 기업 기자들의 부가가치는 커진다. 일단 완전히 새로운 헌신과 희생의 풍토가 정착되는 게 중요하다. 이때 헌신과 희생은 조금 더 많은 일을 하고, 자리를 비켜주는 것 정도가 아니다. 보다 창의적인 아이디어를 내고 그것에 기초한 콘텐츠를 만들어내는 보다 실제적이며 미래적인 실천이다. 따라서 기자들은 뉴스조직의 변화를 위해 자신의 아이디어와 실천을 끊임없이 보여줘야 한다.

 

스타기자, 자신의 상품성 알리기

 

뉴스조직을 아예 벗어나서 나홀로 취재하는 기자도 늘고 있다. 메이저리그 전문 민훈기 기자는 포털사이트에 콘텐츠를 제공하고 있다. 이동진 기자도 영화평 하나로 억대 연봉을 받고 프리랜서가 됐다.

 

개인 블로그를 운영하면서 소속 신문사 브랜드보다 더 유명해진 한 기자는 “인터넷과 같은 쌍방향 미디어 환경에 많은 연구가 필요하다”면서 “하루에 주어진 기사를 쓰는 것 못지 않게 블로그 활동에 매달리고 있다”고 말한다.

 

“시간이 나느냐?”고 묻자, “선후배 또는 출입처 사람들하고 하게 되는 술자리를 줄이면 된다”고 말했다. 기자를 둘러싼 직무환경도 변하고 있지만 기자 스스로도 변화해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 공부하는 기자상을 확립해야 한다. 사실 기존 조직과 업무 패러다임 내에서는 자기 계발을 위한 재투자가 거의 불가능한 점이 인정된다.

 

소통의 준비

 

기자들은 온라인 커뮤니티에 적극 가담해야 한다. 그리고 이들과 수시로 커뮤니케이션 해야 한다. 또 가급적이면 스스로 관련 분야의 정보채널을 운영하는 것이 좋다. 이것은 기자에게 위축된 뉴스룸 타이틀을 적절히 포장해줄 수 있다. 정보 산실로 기능하도록 하고, 이것을 소속된 매체로 연결시키는 등 뉴스조직의 대표 브랜드와 결합시키는 활동이 요구된다.

 

덧글. <연합인포맥스> 신입기자 강연(2007.12.) 자료

덧글. <연합인포맥스>는 <연합뉴스(주)>의 자회사로, 1991년 한국에서 처음으로 실시간 경제정보 단말기 인포맥스를 출시했다. 2000년 6월 연합뉴스에서 분사·독립한 뒤, 케이블 및 위성방송 채널인 연합인포맥스 TV를 설립하였다.

그 해 11월 뉴인포맥스에 이어 2002년 5월과 6월에 각각 포트폴리오 평가 및 투자전략 시스템인 PF 워치(watch), 본드매니저 업그레이드 버전을 출시했다.

대표적인 사업은 전용선과 인터넷을 통해 금융시장 참가자들에게 빠르고 정확한 뉴스와 실시간 금융정보를 제공하는 것이다.

그 밖에 방대한 뉴스와 금융 데이터베이스를 기반으로 위성방송 사업에도 진출해 다양한 경로를 통해 정보를 제공하고 있다(출처 : 네이버 백과사전). 현재 직원 규모는 70여명이며 올해 매출 추정치는 100억원 정도이다.

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