모두가 ‘위기’라고 아우성이다. 돌이켜보면 신문, 방송 등 전통매체가 ‘위기’인 적은 이번이 처음은 아니다. 대표적인 사건은 20세기 말 국내 신문산업이 직면한 위기였다. IMF로 기업들은 위축됐고 광고는 줄어들었다.
물론 이것은 일과적인 현상이었다. IMF를 벗어나면서 기업은 살아났고 실물경기도 회복됐다. 신문산업은 풍성한 활기는 아니더라도 위기를 곧 벗어날 수 있었다.
하지만 21세기의 위기는 뉴스 즉, 정보를 다루는 미디어 기업들이 너무나도 많이 늘어났다는 데 그 심각성이 있다. 동시에 미디어 소비자들이 콘텐츠를 좌우하는 힘을 가짐으로써 전통매체의 역할이 근본적으로 도전받고 있다.
단지 지적 노동을 수행해 정보를 생산해 던져 놓기만 하면 다 종료되던 시대는 흘러 갔고 좀더 부가가치를 싣고 소비자들과 소통하는 기제를 갖추지 않으면 안되는 새 시대가 왔기 때문이다.
그리고 그것은 우리가 예상하는 것 이상으로 빠르고 거대하게 ‘주류’로 자리잡게 됐다. 많은 사람들이 신문구독을 하지 않고 있다. 대부분의 시청자들이 ‘케이블’로 TV를 보고 있다.
젊은 세대는 모바일을 통해서, 그리고 좀더 쌍방향적인 서비스를 찾고 있다. IPTV는 대표적이다. IPTV의 가능성을 둘러싼 심각한 논란들은 있지만 이 미디어의 등장은 소비자들이 콘텐츠의 주인이 되고 있음을 보여준다.
소비자들은 주인이기 때문에 비위를 맞춰야 한다. 시시각각 그들을 위한, 그들이 원하는 것을 대령해야 한다. 단순한 정보(Information), 디바이스(Device)가 아니라 철저히 타깃화한 관리가 필요해졌다.
한국 신문업계는 이러한 변화에 대응하지 못하고 있다. 여전히 종이(Paper) 위주의 조직과 마케팅으로 일관하고 있다. 기자들도 ‘종이’에만 복무하는 것이 당연한 것으로 알고 있고, 신문의 미래를 믿고 있다.
그러나 기자들이 믿는 신문의 미래란 신문이 ‘혁신’할 때만 존재하는 것이다. 자신의 신문사가, 자신의 뉴스룸이 아무런 변화도 없고, 자신이 ‘희생’과 ‘헌신’할 각오가 없으면서 신문만은 살아남을 것이라는 환영에 빠져서는 안된다.
다시 한번 이 위기는 전통매체에게 마지막 위기가 될 것이다. 이 위기를 넘지 못하면 신문사는 문을 닫을 것이다. 지상파방송사업자도 무릎을 꿇게 될 것이다. 기자도 사회적 지위와 영예를 더 이상 누리지 못할 것이다.
이미 우리는 그러한 신호들을 보고 있다. 애써 외면하겠지만 논객 ‘미네르바’는 사회적인 호응을 얻고 있다. 21세기 이후 어떤 저널리스트가 이처럼 열광적인 정보 소비자들의 응원을 받았는가.
올해 초 국내 최대의 신문기업 종사자들이 하나둘 회사를 떠났다. 저마다의 이직 이유는 다르겠지만 공통적인 것은 신문의 미래 비전을 불확실하게 보고 있다는 점이다. 차라리 실험적인 IT시장으로 가는 기자들을 신문은 지난 날의 권위만으로 막지 못했던 것이다.
또 신문업계의 광고단가는 더욱 양극화하고 있다. 민영미디어렙 도입 논의로 1~2년내 TV 시장의 큰 요동이 불가피할 전망이다. 물가 상승률에도 미치지 못하는 임금으로 생활고에 허덕이는 기자들이 늘고 있다.
21세기 시장의 특성
LA타임스, 시카고트리뷴을 소유한 트리뷴 컴퍼니의 파산보호 신청은 남의 일이 아니다. 미국, 일본, 유럽에 비해 턱없이 작은 시장에서 서너배 이상 많은 매체들이 경쟁하는 시장 구조에선 사실상 답이 없는 상황이다.
서울, 지방 등 전국의 수많은 신문사 강연을 다니고 있는 필자로서는 이같은 엄중한 현실을 수백번도 자각하고 있을 것으로 믿어 의심치 않았던 기자들이 20세기적 업무 관행과 느긋함에 놀라움을 넘어 두려움을 느꼈다.
이 시대는 즐길 수 있는 상태가 아니라 패러다임의 격변이 일어나고 있기 때문에 ‘환골탈태’가 아니고서는 위기를 극복할 수가 없다. 시장 전문가들은 20세기 말 신문산업이 체질 개선을 나섰어야 한다며 아쉬워하고 있다.
하지만 늦지 않았다. 불과 4~5년 전 유럽의 유력 신문사, 방송사들이 ‘디지털’ 혁신을 선언했기 때문이다. 루퍼트 머독의 월스트리트저널도 변화를 강조한 것은 단지 수년 전의 일이다.
물론 해외 전통매체는 남다른 글로벌 시장과 전략적인 미디어 기업들 사이에서 중요한 인프라 투자, 인수합병 등을 통한 사업 다각화를 해온 만큼 국내 신문기업과 대비하는 것은 적절하지 않다.
다만 우리도 이제 그 험난한 혁신의 여정에 나서야 한다는 것이다. “남들이 하니까“, "외국 미디어를 벤치마킹하면 된다”는 수준이 아니라 철저히 국내 시장과 오디언스에 맞춘 변화가 요구된다. 광고주들도 광고효과가 검증되는 경우에 한해서 움직일 정도로 미디어와 소비자의 관계가 투명해졌다.
올해는 말도 많고 탈도 많은 IPTV 상용화 원년이 됐다. 사회적 저항이 가라앉지 않고 있으나 신문방송 겸영규제 완화를 비롯 미디어 관계법도 큰 손질이 임박했다. 더 이상 정치적이고 비과학적인 것으로 신문, 방송이 보호되는 것을 기대하기 어려워졌다.
전통매체 위기 대응방향
달라져야 한다. 어떻게 달라져야 하는지는 지난 수년간의 인터넷 서비스를 통해 잘 알고 있다. 다만 제몸에 맞는 전략을 수립, 일관되게 실행하는 것이 필요하다. 다음은 위기에 대응하기 위해 아직도 중요한 몇 가지 원칙을 정리한 것이다.
△ 글쟁이(Writer)가 아니라 전략가(Strategist)다
21세기 기자는 어떤 존재인가? 정보 생산자인가? 전통적인 기준으로는 기자들은 그러하다. 하지만 새로운 판에서는 기자는 생산자로 머물러서는 안된다. 기자들이 정보를 재가공, 유통하는 단계까지 진출해야 한다.
기자들에게 캠코더를 지급하고 영상물을 찍어 오는 정도로는 안된다. 어떻게 하면 이용자들이 원하는 영상을 찍을 수 있을지, 그리고 그것을 어디에 유통시켜야 할지를 판단하는 능력이 있어야 한다.
전통매체는 기자들에게 그러한 역량이 필요함을 역설해야 한다. 그리고 그러한 능력을 갖출 수 있도록 교육해야 한다. 이제 21세기 뉴스룸은 정보 생산역할에 머무는 기자의 숫자 보다 전략가의 숫자에 의해 경쟁력이 달라질 것이다.
△ 시장의 파트너를 찾아라
한 지방신문에 강연을 갔을 때인데 종사자들은 조그만 지역시장에 경쟁매체는 많다고 하소연을 하고 있었다. “경쟁지가 무엇을 하는지만 보지 말고 크게 보십시오. 밥그릇은 다른 데 있습니다”
한 기업의 경영전략 파트 실무자들이 하는 말이다. “우리는 일본시장에서 흥미로운 것들을 찾기 위해 지속적으로 관찰합니다” 다른 대기업 홍보 관계자의 전언이다. “기업들의 미래 먹거리가 무엇인지를 살펴 보세요. 해답이 있습니다”
그렇다. 신문기업이 파트너를 확장해야 한다. 스포츠 구단도 좋다. 항공사도 병원도 그 대상이 될 수 있다. 이미 일부 신문사는 조짐을 보이고 있다. 더 중요한 것은 그 파트너십은 ‘돈’을 위해서가 아니라 ‘고객관리’와 ‘독창적인 콘텐츠’를 위해서임을 명심해야 한다.
△ 뉴스룸 통합은 반드시 해야 하나?
국내 일부 신문사와 방송사들의 경우 완전한 뉴스룸 통합이 이뤄진 곳은 없다. 각 매체의 정서와 역사를 고려해 절충한 것들이다. 그래서 벤치마킹할 곳이 없다. 그렇다고 더데일리텔레그래프나 뉴욕타임스를 본 뜰 필요는 없다.
한 중앙일간지 간부는 “외국 뉴스룸에서 어떤 직제를 만들었고 무슨 역할을 하는지 알고 싶다”고 물어 왔다. 그런 내용은 찾기도 힘들 뿐만 아니라 사례를 찾기 위해 시간을 허비해선 안된다.
뉴스룸의 변화는 크게 정보 생산 파트에 치중하던 데서 정보 가공(패키징), 정보 유통을 위한 전담인력 또는 교육을 통한 재배치가 일어난다는 데 있다. 따라서 기자들의 적성과 능력에 대한 철저한 평가와 검증이 요구된다.
예를 들면 ‘김연아’ 선수가 핫 키워드가 됐을 때엔 정치부 경제부로 정형화된 뉴스룸에선 차별적인 콘텐츠가 나올 수 없다. 뉴스룸 내에서 ‘김연아’ 팀이 꾸려져야 한다. 그렇게 뉴스룸이 시장 변화에 유연하게 설계될 수 있어야 한다.
한 인터넷 포털 경영진은 “저도 기자 출신이지만 전통매체 기자나 뉴스룸이 변하는 건 10년 내엔 불가능할 거 같아요. 시장과 소비자들이 원하는 것을 알려고도 하지 않아요”라고 비판한다.
뉴스룸 내에서 ‘혁신적’ 기질을 가진 종사자들은 소수파다. 하지만 그들의 주장과 견해는 언제나 경청할 만한 가치가 있다. 기자 블로그로 유명해진 한 신문사 기자는 이렇게 말한다.
“신문은 살아남을 수 있을 거 같아요. 만약에 신문기자들이 지금보다 2~3배 이상 일을 한다면요. 물론 지금 같은 일 말고요. 블로그도 하고. 스스로 브랜딩한다면 신문의 힘은 잃지 않을 거예요”
앞으로 3~4년은 과거 수백년간 신문이 누린 지위가 재설정되는 때다. 엄중한 현실을 직시하고 새로운 아젠다가 제시돼야 할 것이다. 이제는 그야말로 새로운 틀을 짜야 할 역사적인 순간이다.
미국 신문 대기업의 연이은 파산 소식이 심상치 않다. 지난 8일 160년 역사의 시카고 트리뷴과 로스엔젤레스 타임즈가 법원에 파산 보호 신청을 한데 이어 매클라티도 광고수입 감소와 늘어나는 부채 부담을 이기지 못해 주요 신문인 마이애미 헤럴드를 매각하는 방안을 모색하고 있는 것으로 전해지고 있다. 미국 신문 재벌들은 심각한 경영난 타개를 위해 일부의 경우 종이 신문을 완전히 포기하고 웹 기반으로 이동하는가 하면 월스트리트 저널과 워싱턴 포스트 및 뉴..
국내외적으로 금융위기와 경기침체 등 거시지표가 악화일로를 걷는 상황에서 광고매출을 근간으로 하는 언론산업의 미래가 도전받고 있다.
미국 및 유럽의 신문업계는 대량감원 등 구조조정은 물론이고 오디언스(audience)와의 무한접점 형성을 위한 혁신의 장도에 오른지 오래다. 강온 양면의 전략을 취하고 있는 것이다.
방송업계도 마찬가지다. ‘방송을 넘어선’ 전략을 통해 단지 방송 콘텐츠를 제작, 유통하는 것이 아니라 소셜네트워크와의 결합, 모바일과 연계 등 다양한 서비스로 시청자의 라이프사이클에 밀착하고 있다.
특히 신문방송 겸영금지 완화 및 민영미디어렙 도입논의, IPTV 본격 상용화 등 방송시장의 격변이 예고되는 국내에서도 전통미디어의 대응 전략이 관심사안이 되고 있다.
일단 국내 신문업계의 대응방식은 케이블PP 등 방송시장 진입, 기자들의 온라인 참여 확대, 멀티미디어 콘텐츠 생산, 아카이브 등 하드웨어 투자 등으로 전개되고 있다.
방송시장 진입의 경우 불확실성이 큰 케이블PP 시장에 나서는 것이 유행처럼 번져 대부분의 신문이 사실상 방송을 '겸업'하고 있다.
문제는 이렇게 소유한 방송의 '차별성'이 없다는 것이다. 이미 한 두개 업체가 선점하고 있거나 진입장벽이 높은 분야에 뛰어든 경우가 대부분이다. 신문이 진출한 방송채널의 경우 열개중 다섯개 이상이 '경제 콘텐츠'에 초점이 맞춰졌다.
킬러 콘텐츠를 생산하기보다는, 시장을 예측한 장기적인 접근이기보다는 즉자적인 대응이 이루어진 것이라고 볼 수 있다. 그러나 경제 콘텐츠는 시장내 전문가들의 위상이 인기 연예인의 몸값만큼 천정부지로 뛰고 있는 영역이다.
방송시장은 '자본'이 경쟁력의 한 축이다. 즉, 돈이 없으면 방송 콘텐츠의 품질을 자신할 수 없는 영역이다. 일부 신문사의 케이블PP는 벌써부터 고급 방송인력을 스카웃하고 애널리스트 등 전문가들을 동원하느라 아낌없는 돈을 쓰고 있다.
시설, 장비 투자도 붐이 조성되고 있다. 상암동DMC에 입주, 새로운 미디어 청사진을 보여줄 계획에 부푼 일부 신문사들은 방송용 사옥을 설계하고 있다. 이때문에 미리 예측한 예산이 초과 지출되고 있다는 우려의 목소리도 적지 않다.
여기에 SO 관계는 변수다. SO들의 영향력이 큰 유료 TV 시장에 적응하는 것이 쉽지 않을 것이라는 전망이 나오고 있다. 일부에서는 SO관계를 쉽게 분석한 일부 신문업계의 참담한 성적표가 내년 SO 계약에서 드러날 것으로 내다보고 있다.
이런 상황에서 기자들의 온라인 참여는 최근 1년 사이 폭발적으로 늘어났다. 신문사 홈페이지를 아예 블로그 형태로 바꾼 신문사가 등장하는가 하면 거의 기자 전체가 블로깅에 나선 시사잡지도 나왔다. 일부 기자는 블로그의 인기가 해당 매체의 트래픽을 위협하기도 한다.
이에 따라 일부 신문사는 기자들의 블로그 활동을 평가해 인센티브를 지급하고 있다. 기자들도 자신의 이름을 알리는 작업의 중요성을 피부로 느끼는 중이다. SBS는 TV 기자를 비롯 PD 등 관계자들까지 TV리포트와는 별도로 인터넷용 기사 작성을 하고 있다. 피겨요정 김연아 선수의 인터넷 전용 기사들은 대표적 콘텐츠다.
조선일보처럼 소수의 기자를 '스타화'하는 전략도 있다. 최근 홈페이지에서 3명의 기자를 위한 별도의 메뉴를 개설했다. 또 이에 앞서 자사 보유 케이블 채널에 여기자가 진행하는 인터뷰 방송도 띄우고 있다. 기자 각각의 상품성이 각별한 시장 분위기를 반영한 일종의 프로젝트다.
여기에 멀티미디어 콘텐츠 양산도 늘어나는 추세다. 이것은 신문사 내부의 전체 계열사가 협업을 하는 형태, 소수 정예가 참여하는 형태 등으로 나뉘고 있다.
중앙일보의 중앙미디어네트워크(JMnet) 리포트는 중앙일보 본지를 비롯 중앙m&b 등 다양한 매체 종사자들이 공동기획하는 시스템으로 지난 초여름 '치매 중풍' 시리즈를 처음으로 내놨다. 조선일보의 탈북자 르포 ‘크로스미디어’에 자극받은 결과다.
이어서 동아일보도 내년에 '크로스미디어'로 다큐멘터리를 선보이겠다고 밝힌 바 있다. 동아일보는 이를 위해 PD, 작가 등 영상조직을 꾸리고 온라인 콘텐츠 조직을 재정비한 바 있다.
전체 기자에게 캠코더를 지급한 조선일보의 사례도 있지만 대체적으로는 전담조직에 맡기는 흐름이다. 이들을 중심으로 과거에는 인기 연예인을 주로 다루는 오락성 콘텐츠가 남발됐지만 최근에는 시사, 기획물로 그 흐름이 바뀌고 있다.
중앙일보의 조인스닷컴내 '조인스TV'는 다양한 비디오 콘텐츠를 모아둔 대표적인 멀티미디어 채널로 중앙일보 기자들이 자체 제작한 영상에 대한 인기도가 연성 콘텐츠 못지 않다.
일부 신문사들은 디지털 콘텐츠 유통 회사를 만들어 비즈니스를 고려하고 있다. 콘텐츠 생산 뿐만 아니라 유통도 일원화하는 형식이다. 조선일보, 중앙일보의 경우는 온라인에서 콘텐츠 유통을 최적화하기 위해 별도의 인터넷 콘텐츠 쇼핑몰을 만들었다. 특히 조선일보는 유통 전문회사인 TMC미디어를 설립했다.
디지털 아카이브나 통합뉴스룸 등 하드웨어적인 정지작업도 이뤄지고 있다. 수십억원이 드는 콘텐츠의 디지털화를 서두르는 것은 물론이고 집배신 시스템을 업그레이드하면서 언제 어디서나 콘텐츠 생산과 유통이 쉽게 이뤄질 수 있도록 하고 있다.
이렇게 국내 미디어가 물량공세와 혁신적 조직설계를 진행 중이지만 성과는 아직 내지 못하고 있다. 일부 신문사가 방송콘텐츠 제작을 투자받아 영상 플랫폼에 유통시키고는 있으나 하도급 업체 그 이상의 역할을 맡는 것은 아니다.
또 신문사들이 DMB, IPTV 등 다양한 플랫폼에 콘텐츠 제공에 나선 것도 벌써 2~3년이나 됐지만 유의미한 매출을 기록하고 있지 않다. 어떤 신문사는 돈을 들여가면서 모바일 뉴스를 제공해 수십만명의 젊은 이용자들을 확보했으나 그것 이상의 효과를 거론하기는 이르다.
무엇보다 대부분의 신문사가 닷컴을 통해 온라인 서비스를 보완하고 있으나 견고한 포털의 아성을 무너뜨리지는 못하고 있다. 1조원이 넘는 온라인 광고시장이 형성됐지만 그 몫은 1~2개 포털의 입으로 들어가고 있다.
최근 한 조사에 따르면 10대들의 경우 성인이 된 뒤 포털뉴스를 이용하겠다는 의견이 응답자 중 절반 가까이나 나왔다.
이들을 상대하기 위해 기자들도 블로그에 나서고 있으나 소통의 한계는 여전하다. 기자 스스로 독립적 활동을 하지 못하고 있어서다. 또 기자들이 블로깅에 제대로 나설 수 있도록 근무여건이나 인사고과 개선 등의 뒷받침도 전무하고 재교육도 크게 미흡한 상황이다.
물론 작은 시장에 많은 매체가 있는 국내 미디어 환경에서 신문업계만큼 열정적으로 혁신한 곳도 없다. 이들의 노력을 평가절하할 이유를 찾기 어렵다. 그러나 규모나 형태 위주의 혁신 갖고는 뚜렷한 과실을 맛보기 어렵다.
이는 투자 우선순위 실책 등 뉴미디어 환경의 이해 부족이 크다. 시장을 충분히 고려하지 않은 묻지마 투자 즉, 모방식 벤치마킹 등은 분명 잘못된 전략이다. 자사에 대한 냉정한 판단의 결여 때문이다.
하지만 이보다 더 중요한 것은 신문이 '사양산업'이라는 인식을 할 때가 됐다라는 점이다. 완전한 미디어 패러다임의 변화를 있는 그대로 받아들일 솔직한 용기가 필요하다.
그 뼈아픈 인식을 기초로 하지 않는 혁신은 권위와 자만심으로 얼룩져 시장의 오디언스들을 매료시킬 수 없다. 즉, 혁신은 뭐니뭐니해도 성찰적으로 이뤄져야 한다. 시장과 수용자들에게 정중하고 겸손해져야 한다.
첫째, 저널리즘에 대한 반성이다. 지금까지 고수해온 저널리즘에 대한 철저한 비판이 있지 않으면 시장의 신뢰를 얻어내기 어렵다. 시장내 저널리즘에 대한 불신의 만연이 신문산업의 사양화를 부채질하고 있음을 겸허하게 받아들여야 한다. 과연 우리는 시장과 수용자들을 감동시키는 저널리즘을 만들어왔는지에 대한 자기 고백을 통해 재설계가 이뤄져야 한다.
둘째, 소통의 확대다. 현재의 소통은 껍데기 뿐인 장식에 불과하다. 기자들은 독자와 진지하게 만나고 있지 않을 뿐만 아니라 완전히 따로 떨어져 있다. 기자가 만든 콘텐츠를 매개로 끊임없이 독자들의 반론에 귀기울여야 한다.
지위고하가 있을 수 없다. 발행인, 논설위원, 평기자 등 모든 저널리스트가 소통에 참여해야 한다. 그리고 선입견없이 독자의 목소리를 끌어 안아야 한다.
셋째, 발상의 전환이 필요하다. 이미 대자본이 점령 중인 뉴미디어 시장에 굳이 연연할 필요가 없다. 소규모 발행이라도 시장에 파워를 형성할 수 있다면 종이신문에 치중하는 것도 고려해야 한다.
더구나 방송, 모바일 등 큰 시장을 차지하기 위해서는 막대한 자본이 필수적이다. 그럼에도 일부 언론사가 미디어 빅뱅이 벌어지는 시장에서 모두 손쉽게 이길 수 있다는 자기확신을 갖고 있는 걸 보면 어리석기 짝이 없다.
종이신문의 경우 전통적인 시장을 고수, 보강하는 방편이 더 타당하다. 이를테면 쌍방향 저널리즘을 견인하는 작업 같은 것이다. 오디언스의 목소리를 싣는, 오디언스와 함께 하는 저널리즘을 구현하는 일도 필요하다.
자신들의 목소리만 믿고 따르라는 한국 저널리즘은 결코 열정적인 오디언스를 확보하지 못한다. 광고주들이 주목하는 것은 모두 투명하고 효과가 측정되는 매체들이다. 불투명한 시장생리를 비롯 지금도 기성언론의 저널리즘이 존중받지 못하고 있는 상태에서 쌍방향, 웹2.0과 같은 새로운 미디어 생태계의 가치는 너무도 버거워 보인다.
그런데 공교롭게도 새로운 미디어 생태계에서 성공한 저널리스트들은 시장과 오디언스의 목소리를 대변했다는 공통점이 있다. 즉, 사이버공론장에서 지식대중과 소통을 통해 전통미디어가 다루지 못했던 콘텐츠를 표출해 열띤 호명을 불러 모았다.
다시 저널리즘의 기본에서 재출발하지 않으면 이 위기를 진정으로 극복할 수 있는 길은 없다. 이는 한국의 전통미디어가 놓치고 있는 혁신의 핵심이기도 하다. 철학이 바뀌지 않고 껍데기만 바꾼 혁신 말이다.
KBS 미디어포커스와 지역신문의 위기와 해법이란 주제를 갖고 만났다. 지역신문의 위기는 사실상 지역 독자의 이탈에 대해 신문업계가 막지 못할 수밖에 없는 구조에서 기인한다. 그렇다고 해법이 없을까?
이미 국가적인 차원에서 지역신문에 대한 특별한 지원이 이뤄지고 있다. 그러나 이 지원이 아무런 도움도 되지 못한다는 지적도 적지 않다. 좀더 현실적인 지원 못지 않게 지역신문의 콘텐츠, 조직, 인적 혁신이 무엇보다 중요하다는 것을 절감하는 상황이다.
<앵커 멘트>
시청자 여러분들은 어떤 신문을 보고 계십니까?
각 지방마다 그 곳 소식을 자세히 전하는 지역 신문들이 있습니다만 갈수록 독자들이 줄고 있는 게 현실입니다.
정부는 지난 2004년 지역신문발전지원특별법까지 만들어서 지역 신문을 지원하고 있지만 상황은 그리 녹록치 않습니다.
이 문제는 이진성 기자와 함께 알아보겠습니다.
<질문 1> 이 기자, 우선 요즘 지역 신문들, 여러 가지 변신을 꾀하고 있다는데 어떤 것들입니까?
<답변 1>
네, 취재와 보도 방식에서 다양한 변화가 있습니다.
탐사보도 기법을 활용해서 지역 내 관심 사안들에 대해 기획 보도를 시도하는가 하면 총선을 앞두고 지역 후보들의 정책을 철저히 검증하기도 합니다.
지난 14일 전국 60여 개 지역신문 기자 250여 명이 한 자리에 모였습니다.
지역신문법 시행 3년을 점검하고, 다양한 성과를 발표하는 행사입니다.
특히 눈길을 끈 건 지역 신문사의 기획보도 사례 발표입니다.
<녹취> 이병철(부산일보 기자) : "누가 부산을 움직이는 사람들일까? 그 사람들의 지도를 그려볼 수 있을까, 또 하나는 이 사람들이 지역에 어떤 영향을 미치고 변화를 주도할까..."
이 신문은 지난해 부산을 이끄는 인물로 추천된 인물 160명의 인맥을 다차원적으로 분석한 기획 보도를 선보였습니다.
석 달간 취재한 이 기사에는 점과 선을 이용해 인물 사이의 친소 관계를 한눈에 보여주는 사회연결망 분석이라는 탐사보도 기법이 활용됐습니다.
강원도의 이 신문은 지난해 5.31 지방선거를 앞두고 각 후보의 정책을 자세히 검증한 연속 보도를 내놓았습니다.
<인터뷰> 김인호(강원도민일보 정치부장) : "공약에 대한 검증이 됨으로써 마구잡이식 공약이 상당부분 감소하는 것도 눈에 띄게 나타났습니다."
<질문 2> 네, 기사의 질을 높이기 위한 지역 신문들의 노력은 중앙일간지 못지않아 보이는데요. 하지만 지역 신문이 여전히 현실적으로 어려운 것도 사실이죠?
<답변 2>
네, 전국의 지역 일간지는 70개가 넘습니다. 이들 가운데 대다수 신문사는 인력난이나 자금난을 겪고 있습니다.
중앙 일간지에 버금가는 규모를 갖춘 몇몇 신문사까지도 정도는 다르지만 비슷한 고민을 안고 있고 취재진이 찾아간 수도권 지역의 한 중견 신문사도 예외는 아니었습니다.
인천과 경기 지역에서 규모가 가장 크다는 지역 신문사입니다.
이 신문은 지난 2000년 이후 각종 특종 보도로 한국기자협회가 제정한 이달의 기자상을 20여 차례 받았습니다.
올해 들어서는 지난 5월, 동탄 신도시의 난개발을 고발하고 기지촌 할머니들의 고단한 삶을 추적해 지역 취재와 기획부문 기자상을 휩쓸었습니다.
7월에도 부실한 행려병자 관리 실태와 지적 제도의 문제점을 보도해 기자상, 지역 취재와 기획부문 둘 다 석권했습니다.
상을 받은 기사들은 모두 지역 주민의 고민과 문제점을 밀착 취재해 대안을 내놓았다는 점에서 중앙일간지와 구별됩니다.
<인터뷰> 홍정표(경인일보 사회부장) : "어차피 우리가 지역, 경기와 인천지역의 목소리, 주의주장을 대변하는 그런 역할을 해야 되기 때문에 경인지역의 목소리... 주민들의 생각, 주의주장, 중앙정부에 바라는 이런 것을 저희가 지면할애도 많이 하구요, 취재도 심도 있게 하고 그래서 충실하게 전달하려고 노력하고 있습니다."
이를 위해 작은 제보라도 일일이 발품을 팔아 현장을 찾아보고 직접 제보자들을 만나는 일은 취재의 기본입니다.
하지만 이같은 노력에도 불구하고, 인력난과 인재 유출은 여전히 고민거리입니다.
기자를 뽑는 것도 쉽지 않지만 기껏 훈련시켜 놓으면 중앙 언론사들이 빼내간다는 겁니다.
<인터뷰> 홍정표(경인일보 사회부장) : "중앙언론사로의 인력유출, 중앙언론사가 연쇄이동이 되고 있었지 않았습니까? 그 여파가 우리한테 미치는 영향이 크구요. 올해도 서너 명 갔는데요, 마음이 아프죠. 어떤 때는 허탈하고.. 많이 고민하고 있습니다."
지역 독자들이 지역 신문을 잘 모르는데다 구독률이 떨어진다는 점도 문제입니다.
<인터뷰> 서원오(수원 매산동) : "(혹시 지역신문 어떤 게 있는지 아십니까?)지역신문, 경기일보? 수원신문? 잘 모르겠네요 지역신문은..."
<인터뷰> 김기영(수원 정자동) : "(경기지역에서 나오는 신문이 어떤 게 있는지 혹시?)그건 잘 모르겠구요.
(구독해보신 적도?) 없어요."
지난해 조사한 신문 매체 이용 실태에서는 지역별 구독률이 부산에서 부산일보가 16.0%, 대구에서 매일신문이 12.1%로 중앙일간지를 앞설 뿐 나머지 지역에서는 모두 중앙일간지가 우위를 보였습니다.
<인터뷰> 최진순(한경미디어연구소 기자) : "특히 젊은층들, 30대 이하의 젊은층들은 지역신문을 구독하는 비율이 굉장히 떨어져 있습니다. 그래서 잠재적인 미래시장이라고 할 수 있는 젊은 독자들이 지역신문을 이탈하는 현상이 더욱더 가속화되고 있는 것 아닌가, 그래서 지역신문 전반적으로 굉장히 지금 위축된 상황이라고 보는 게 분명한 현실 같습니다."
특히 최근에는 지역에서 순위를 다투는 중견 지역 신문들조차도 독자 감소와 광고 판매 부진 등 갈수록 어려움이 커지고 있습니다.
취재진이 입수한 자료를 보면 지역 주요일간지 13개사 가운데 규모가 큰 부산일보와 매일신문, 국제신문 등 7개사의 지난해 매출액이 지난 2005년보다 줄어든 것으로 나타났습니다.
당기 순이익 또한 7개사가 적자로 돌아서거나 적자가 늘어나는 등 경영 상황이 악화되고 있는 것으로파악되고 있습니다.
신문 산업의 불황이 갈수록 심해지면서 중앙 일간지도 어려움을 겪고 있습니다.
하지만 상황이 더 열악한 지역 신문들은 이대로 간다면 저널리즘의 역할을 제대로 수행하지 못할 것이라는 위기감이 커지고 있습니다.
<질문 3> 이 기자, 지역신문이 처한 이같은 문제를 해결하는데 도움을 주기 위해 지난 2004년 제정된 게 지역신문발전지원특별법 아닙니까. 그 성과는 어떤가요?
<답변 3>
네, 이 법에 따라 지역신문발전위원회는 2005년부터 해마다 지역신문사들을 선정해 지역신문발전기금을 지원해 왔는데요, 나름의 성과를 거두었다는 평가지만 시행 3년째를 맞아 개선하고 보완할 점도 속속 드러나고 있습니다.
지역신문발전지원특별법은 지역신문의 발전기반을 조성해 여론의 다원화와 지역사회의 균형발전을 돕기 위해 제정됐습니다.
법에 따라 지난 2005년 지역 일간지 5개,주간지 37개사를 지원했고 올해는 일간지 21개사, 주간지 38개사로 지원을 확대했습니다.
경영, 취재, 인턴기자 육성, 전문가 자문 지원 등의 명목으로 지원된 기금이 지난 3년간 약 400억 원에 이릅니다.
덕분에 지역 신문으로서는 시도하기 어려웠던 해외 취재나 기획 취재가 이전보다 활발해진 게 사실입니다.
<인터뷰> 이병철(부산일보 기자) : "한국사회의 수준, 언론의 수준, 지역 언론의 수준, 컨텐츠의 상승 이런 것을 위해서는 지역신문발전위원회의 지원 같은 것들은 당연히 필요하고 앞으로 지속되어야 한다고 생각하고 있습니다. 물론 저희 기획에서도 많은 도움을 받았습니다."
지원 조건으로 지역 신문들이 윤리강령을 제정하고 편집규약을 실행하도록 유도해서 지역 신문의 건전화에 기여했다는 평가도 받고 있습니다.
<인터뷰> 김영호(지역신문발전위원장) : "2006년에 독자의 신뢰도나 만족도라든지 상당히 많이 향상된 걸로 나타났습니다. 물론 모든 신문이 아니라 저희가 선정한 신문에 대해서 나타난 효과들이거든요, 구체적인 수치로 말씀드린다면 거의 중앙 전국일간지하고 비슷한 수준까지 신뢰도가 상승하고 있고..."
하지만 한계도 있습니다.
여전히 불량 신문들이 난립해 기사와 광고를 맞바꾸는가 하면 기업이나 지자체의 홍보지 노릇을 하는 지역 신문도 있습니다.
<인터뷰> 김창룡(인제대 교수) : "이런 신문들을 그대로 둔다면, 저는 이런 법을 만든 의미가 퇴색되기 때문에 어떤 형태로든 이런 신문들을 국민적인 지탄을 받는 그런 신문들은 도태시키는 그런 방안을 특별법 안에 포함시켜 내야 된다는 것이죠. 그 구체적인 방안을 찾아내야 이 법의 존재 이유가 저는 있다고 보는 것이죠."
이제는 법의 시한을 놓고 논란이 제기되고 있습니다.
정부는 6년 한시법으로 못 박으려 하지만 지역 신문들은 일반법으로 전환해주길 요구합니다.
<인터뷰> 김창룡(인제대 교수) : "이게 언제까지나 지속적으로 계속 지원해줄 수 없다는 것을 저는 지역신문들이 깨닫고 지원되는 몇 년, 한시기간동안 만이라도 최대한 달라지는 모습 이런 것들을 보여줘야 아마 입법을 주도했던 국회의원들도 그런 성과를 봐야 이 법의 효용성, 이런 것을 인식하고 연장을 하든가 영구화 하든가 하리라고 봅니다."
<질문 4> 그런데 이 기자, 지역 신문이 살기 위해서는 무엇보다도 지역신문사들 나름대로의 노력이 필요할 것 같은데요. 어떤 길이 있습니까?
<답변 4>
무엇보다도 중앙 일간지와의 차별화가 살 길이라는 점에 전문가나 현업 종사자들이 뜻을 함께 하고 있습니다.
끝으로 현장의 목소리를 들어보겠습니다.
<인터뷰> 김영호(지역신발위원장) : "지역 의제를 발굴한다든지, 지역의 발굴된 의제가 지역주민들의 피부에 와 닿고 우리를 위해서 우리 지역신문들이 애를 쓰고 발 벗고 뛰고 있구나 이런 것들을 긍정적으로 보여주고..."
<인터뷰> 김인호(강원도민일보 정치부장) : "저희가 선거보도를 하면서 지역의제, 지역주민들이 궁금해하는, 후보들도 신경쓸 수밖에 없는 지역의제들을 들고 나오게 해서 결국 풀뿌리 민주주의라고 할까요."
<인터뷰> 이병철(부산일보 기자) : "다양한 취재방법과 오랜 시간을 들여서 취재를 하되, 그 소재는 우리의 독자와 우리시민들이 원하는 것을 제공한다..."
<인터뷰> 최진순(한경미디어연구소 기자) : "그 지역의 특성에 맞는 차별화 포인트가 분명히 있을 거라고 봅니다. 그런 것들을 뽑아내서 지속적으로 가져가는 전략이 필요할 것 같습니다."
사실 지역신문의 위기는 지역의 위기와 그 맥을 같이 합니다. 중앙권력과 자본 문화가 지역의 모든 것을 빨아들이는 상황에서 그 해결책도 간단치는 않습니다.
종이신문과 웹 서비스를 담당하는 닷컴간의 실질적 협력관계 유무를 떠나 콘텐츠 생산주체와 내용에 대한 고민이 깊어지고 있다.
지난 수년간 외부 콘텐츠를 갖고 와서 웹 사이트에 제공했지만 별반 재미를 보지 못한 닷컴의 경우 결국 독자들은 ‘뉴스’를 선호한다는 것, 또 그 ‘뉴스’가 인터넷의 특성을 반영한 새로운 뉴스(예, 인포테인먼트)여여 한다는 데는 의견이 일치되고 있다.
하지만 그러한 콘텐츠를 누가 어떻게 만들 것인가는 논란이 계속되고 있다.
일반적으로 200명 이상의 취재, 편집 기자를 보유한 국내 신문사 편집국 구성원들은 만성적인 인력 부족, 늘어나는 업무 부담을 이유로 인터넷용 콘텐츠 생산에 적극성을 띠지 못하고 있다.
트래픽과 마케팅이라는 두 마리 토끼에 허우적대는 닷컴 종사자들은 저널리즘, 매체 신뢰도를 고려하는데 한계가 있다.
현재 대부분 언론사들이 웹 서비스를 통해 제공하고 있는 콘텐츠의 유형은 자체적으로 생산하는 뉴스와 외부에서 가져오는 뉴스, 내외부 필자(기자 포함)의 칼럼이나 이용자 UCC, 외부 기업과 유무상의 제휴로 확보하는 부가 콘텐츠가 대부분이다. 규모가 있는 일부 언론사닷컴은 자체적인 콘텐츠 기획과 생산시스템을 갖추고 서비스 채널을 강화하고 있지만 소득이 없기는 매한가지다.
많은 투자와 인력을 투입했지만 웹 사이트에서 차지하는 트래픽 비중은 여전히 뉴스가 압도적으로 높다. 또 비록 상당히 지명도를 획득한 서비스 채널이라고 하더라도 그것이 ‘수입원’의 기능을 하지 못해 안정성이 위협받고 있다.
이는 국내 언론사들의 인터넷 콘텐츠가 시장 및 소비자들에게 깊은 감동을 주고 있지 못한 데 다름아니다.
물론 외국 언론사 웹 사이트라고 해서 뾰족한 해답이 있는 것도 아니다. 벤치마킹 거리를 찾지만 역시 효율적으로 설계된 아카이브와 멀티미디어, 분석적인 정보, 신뢰도 높은 기자의 참여라는 것 외에 더 찾을 것은 없다.
국내 한 신문사닷컴이 자사 웹 사이트를 찾는 독자들을 대상으로 조사한 결과 ‘쉬운 뉴스’, ‘’나’에게 도움이 되는 뉴스’를 기대하고 있다는 점도 유의할만하다.
소비자들이 포털뉴스에 몰리고 있고, 언론사들이 포털에 기사를 납품하고 있는 현실을 감안할 때 독창적인 콘텐츠를 제시할 필요성은 그 어느때보다 높다.
그렇다면 독자들이 원하는 콘텐츠를 정말 어떻게 만들어야 하는 것일까? 결과적으로 매체에 몸담고 있는 종사자들이 스스로 만들어가지 않으면 그 누구도 대신해서 좋은 콘텐츠를 내놓지 않을 것이라는데서 모든 전제가 출발해야 할 것이다.
하지만 지난 십여년간 변화무쌍한 미디어 환경을 견뎌온 신문사 내부조직이 콘텐츠 생산을 위해 최적화한 시스템을 보유하고 있지는 않다. 물론 신문사들이 조직과 인력을 재정의해왔지만 그 혁신의 범위와 세기가 떨어져 여전히 새로운 미디어로 탈바꿈하기엔 부족한 상태이다.
따라서 종전에는 볼 수 없었던 새로운 역할과 기구가 더 많이 나와야 하고 미래 성장동력으로 움직일 수 있도록 힘이 실려야 한다.
그러나 신문기업은 여전히 편집국에 핵심역량을 올인하고 있다. 가장 많은 경쟁자들이 버티고 있는 종이신문 시장에서 살아남기 위해 기자들을 비롯 인재를 집중배치하고 있지만 이미 서열화된 시장은 꼼짝도 하지 않고 있지 않다.
신문시장은 아마도 당분간, 더 오래도록 그러할지 모른다. 더구나 똑 같은 뉴스를 만들어 지면과 인터넷 공간을 채우는 것으로는 신문시장도, 새로운 미디어 시장도 결코 긍정적이지 않다.
최근 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 회장이 훌륭한 최고경영자의 덕목으로 변화를 주도하는 능력, 다음 세대의 리더를 길러내는 능력을 제시한 것은 국내 신문기업에게도 적용돼야 한다.
10을 일하는 기자와 1을 일하는 기자가 사실상 공평하게 대우받고 있고 학연, 지연과 같은 전통적 메커니즘에 의해 대체로 지위가 결정되는 구조에서는 미래를 논의한다는 것 자체가 가당치 않다.
일단 완전히 새로운 헌신과 희생의 풍토가 정착되는 게 중요하다. 이때 헌신과 희생은 조금 더 많은 일을 하고, 자리를 비켜주는 것 정도가 아니다. 보다 창의적인 아이디어를 내고 그것에 기초한 콘텐츠를 만들어내는 보다 실제적이며 미래적인 실천이다.
우선 신문기업은 더 나은 ‘콘텐츠’를 생산할 수 있는 내부 가용인력을 파악해야 한다. 그것은 단지 비는 시간을 누가 얼마나 많이 갖고 있느냐인지보다는 새로운 콘텐츠에 대한 의지와 열정이 있는 인력 발굴에 초점이 맞춰져야 할 것이다.
그리고 그들에게 더 많은 기회와 경험을 제공해야 한다. 콘텐츠를 새롭게 정의하고 시장과 독자들이 원하는 것을 정밀하게 찾아내고 그 기초 위에서 콘텐츠 생산을 할 수 있는 진보적 팀(Team) 구성이 절실하다.
이 팀은 지면과 웹, 영상과 포터블(Portable) 기기를 넘나드는 콘텐츠를 만들어야 하며 때로는 신문기업이 보유한 다양한 계열사의 전문가들로부터 코칭(Coaching) 받아야 한다. 그것은 적극적으로는 뉴스룸의 통합으로 구조화하겠지만 실질적인 협력 관계를 구축하는 것만으로도 가능하다.
여기서 무엇보다 시니어급 기자들의 책임이 크다. 그들은 풍부한 경험과 네트워크, 정직한 평판을 보유하고 있기 때문이다. 하지만 이들이 새로운 미디어 환경에서 얼마나 활력있게 움직이고 있는 지는 긍정하기 어렵다. 또 젊은 기자들도 취재환경과 신문조직에 안주하면서 더 이상 창의적인 노고를 기울이지 않는 풍토가 만연하다면 신문 콘텐츠의 새로운 전기를 마련하긴 어렵다.
콘텐츠 생산의 철학을 바꾸고 시장과 독자들이 원하는 것을 내어 놓기 위해서는 조직의 변화는 필연적이다. 경영진과 신문기업의 조력자들은 도전과 창조, 열정과 재능을 가진 기자들을 발굴하는데 아낌없는 지원을 다해야 한다.
결과적으로 신문기업의 과제는 뉴스에 대한 재정의 즉, 콘텐츠 업무의 재정의를 토대로 조직의 재설계, 협력관계의 구조화를 조속히 이뤄내는 것이라고 할 수 있다. 기자들도 스스로의 역할과 의무를 창조적으로 만들어가야 한다. 여전히 신뢰도 높은 콘텐츠를 생산하는 기자들이 그 자체로 미디어화하지 못하고 기사공장 부속품이 되는한 신문도, 기자도 죽기 때문이다.
세계적으로 신문산업의 경영위기가 장기화하면서 지난 수년간 신문업계는 이를 극복하려는 혁신 프로젝트가 이어지고 있다. 신문업계가 안고 있는 최대 고민은 단연 젊은 독자층의 이탈에서 비롯한다. 젊은 독자층이 형성되지 않는 가장 큰 이유는 정보통신기술의 발달로 다양한 디바이스(device)가 신문을 대체하고 있기 때문이다.
특히 20세기 굴뚝산업 시대에는 정보 전달 매체로 종이신문의 위상이 강력했지만 이제는 인터넷으로 완전히 그 지위를 물려 줬다. 인터넷은 기존 신문업계가 감당할 수 없는 일들을 해내고 있는데 예를 들면 멀티미디어 콘텐츠, 인터랙티브(Interactive) 커뮤니케이션, 실시간 정보 검색 등이다. 이들 킬러 서비스는 미디어 소비자들로 하여금 신문을 벗어나 웹으로, 웹으로 향하게 만들고 있다.
신문업계는 이렇게 급변하는 미디어 환경에 대응하기 위해 다양한 실험을 진행해왔다. 때로는 신문 판형을 줄인다거나 무료신문을 함께 발행하는 식의 전략을 동반하는 이 실험은 크게 보면 컨버전스(convergence), 소통(communication), 콘텐츠(contents) 등의 영역에서 시도되고 있다.
온라인과 오프라인 뉴스조직의 통합을 의미하는 컨버전스는 이미 상당수 신문이 추진 중인 대표적인 혁신 사례로 꼽힌다. 뉴스룸 통합은 미국과 유럽 등의 신문업계에서 주도되고 있는데 <뉴욕타임스>, <USA투데이>, <파이낸셜타임즈>, <워싱턴포스트> 등은 이미 새로운 뉴스룸에서 일하고 있다.
인터넷과 신문으로 각각 나뉘어져 있는 뉴스룸을 통합하면 24시간 지속적인 뉴스를 생산할 수 있고(Continuous News Desk), 입체적이고 효율적인 뉴스 생산 시스템을 확보할 수 있다. 이를 통해 신문은 지면의 제약을 벗어나서 지속적으로 이용자들과 만날 수 있고 매체의 영향력을 확장할 수 있게 된다.
이러한 뉴스룸 통합은 단순히 기술적이고 공간적인 측면이 아니라 온라인과 오프라인에 종사하고 있는 사람들의 정서를 고려한 문화적 통합에 주목해야 한다. 10여년 이상이 소요된 <뉴욕타임스>의 뉴스룸 ‘통합’은 단계적으로 그리고 정교하게 전개돼 ‘실패’의 확률을 줄인 모범사례로 인용되고 있다.
하지만 국내 신문업계의 경우 여전히 물리적 통합에 머물고 있다. 지난해 초 일차적으로 마무리된 <한겨레>의 뉴스룸 통합은 서로 다른 뉴스조직의 공간적 결합에만 치중한 나머지 통합의 효과를 보고 있지 못하다는 평이다. 반면 <중앙일보>의 ‘디지털뉴스룸’은 JMnet(중앙미디어네트워크)의 핵심적 뉴스룸으로 부상하는 등 가장 인상적인 통합룸이란 평가다.
이러한 통합룸은 단지 온라인과 오프라인의 결합으로 인터넷 등 다양한 플랫폼으로의 뉴스 생산의 지속성을 담보하는 것뿐만 아니라 ‘크로스미디어(Cross Media)’의 시연으로 나타나고 있다. <조선일보>가 지역 민방TV와 함께 공동으로 기획한 프로그램 ‘Our Asia’는 조선일보 편집국은 물론이고 디지털조선 등 여러 조직의 협력으로 탄생했다.
<조선일보>는 또 올해 초 자회사 <디지털조선일보>를 통해 케이블 채널 ‘Business&’으로 방송시장에 진출했다. 이 채널은 결과적으로 <조선일보>의 플랫폼 다변화 전략을 반영하며 영상 콘텐츠를 인터넷은 물론이고 모바일, DMB 등으로 제공하고 있다. <중앙일보>는 MPP로서 자리매김한 <중앙방송> 콘텐츠를 <조인스> 웹사이트로 제공하고 있다.
<매일경제>는 케이블 보도채널 MBN과는 별도로 지난해 DMB 오디오 센터를 구축했으며, 증권전문 채널 한경TV는 데이터방송사업자로 T-트레이딩 시장에 주력하고 있다. <한겨레>는 <씨네21>이 영화전문 데이터방송을 제공하고 있고, <한국일보>와 <헤럴드미디어>도 지난해 이후 직간접적으로 케이블TV에 진입했다.
이처럼 종이신문 이외의 플랫폼에 진출하기 위해 인프라 투자를 하는 동시에 내부의 뉴스룸을 혁신하는 작업은 결국 새로운 독자층과 접점을 형성하려는 것으로 풀이된다. <인터내셔널 헤럴드트리뷴>은 오디오 뉴스를 선보였으며, <USA투데이>는 포드캐스트 서비스를 내놨다. 이것은 독자와의 접점 확대가 신문의 컨버전스임을 시사하는 대목이기도 하다.
특히 새로운 미디어 환경의 철학을 상징하는 ‘웹2.0’과 맞물리면서 신문산업의 UCC는 핵심적인 과제가 되고 있다. <뉴욕타임스>, <타임>, <가디언>은 물론이고 세계적 방송매체들도 독자와 시청자가 제공하는 콘텐츠를 확보하기 위해 ‘보상제’, ‘지면 및 프로그램 반영’ 등 정례화에 나서고 있다. 아예 다음날 지면편집을 인터넷 독자의 투표에 맡기는 미국 <위스콘신 스테이트 저널>의 색다른 모험도 시작됐다
기자들의 블로그 참여를 독려하고 있는 <댈러스 모닝 뉴스>는 기자-독자간 쌍방향 교류가 신문의 영향력을 끌어올리는데 중요한 요소라고 판단하고 있다. 이 같은 평가는 대부분의 미국, 유럽 매체에서 본격적으로 다뤄지면서 베테랑 기자들이 전문 블로그 합류로 나타나고 있다. 이 결과 드물게는 <뉴욕타임스>의 ‘타임스실렉트’처럼 수십만명의 유료회원을 확보하는 경우도 나오고 있다.
국내의 경우 <조선일보>는 전문 UCC 사이트인 ‘키위닷컴’을 론칭했다. 키위닷컴은 대학생 언론인을 중심으로 한 전국 네트워크로 영상 장비 및 시설을 지원하는 등 파격적인 UCC 전략을 채택하고 있다. <조선일보>는 이에 앞서 동영상 UCC 플랫폼인 <엠군>과 <태그스토리>를 설립했다. 특히 <조선일보>가 내외곽에 개설하는 UCC는 신문 브랜드 네임을 버리는 경향을 띠고 있다.
올해 ‘대선UCC기자단’을 선보이며 가장 풍부한 UCC 기반을 가진 <중앙일보>-<조인스>는 조인스닷컴의 UCC 서비스들 중 일부를 매주 정례적으로 중앙일보 지면에 게재하고 있다. 뿐만 아니라 <중앙일보>가 대주주인 <일간스포츠>는 엔터테인먼트 산업을 본격화하는 것과는 별개로 웹 사이트를 통해 확보되는 UCC를 인터넷과 지면 등에 적극 반영하고 있다.
온라인과 오프라인에서 소통창구를 확장하는 것은 결과적으로 마케팅에 활용하려는 신문산업의 준비라고 봐도 무방하다. 좋은 독자와 지속적으로 소통하는 것은 콘텐츠는 물론이고 비즈니스의 선순환 관계로 이어지기 때문이다. 한번 맺어진 독자는 콘텐츠라는 매개로 유료구독을 할 뿐만 아니라 행사, 사업 등에도 참여와 유대감을 형성할 가능성도 그만큼 높다.
특히 신문산업 혁신의 가장 중요한 내용은 콘텐츠 그 자체에 있다. 독자와의 소통과 UCC, 그리고 뉴스룸 통합, 다양한 플랫폼 진입은 일차적으로는 지면과 인터넷의 콘텐츠로 나타나는데, 그 콘텐츠의 수준에 따라 매체 영향력을 결정한다고 보고 있다. 국내외 신문기업 역시 어떻게 하면 집단지성으로 성장한 독자의 기호에 맞출 것인지가 핵심 과제로 대두한지 오래다.
멀티미디어 콘텐츠 생산으로 새로운 신문의 전형을 보여주고 있는 <뉴욕타임스>는 더욱 정교한 콘텐츠 생산에 주력하고 있다. 올해 들어서만 ‘체스’, ‘뉴욕시’, ‘비즈니스’ 등 다양한 영역에서 전문적인 콘텐츠 제공에 나섰다.
지난 3월 웹사이트를 개편하는 과정에서 100여명의 기자들에게 캠코더를 지급한 <워싱턴포스트>는 리빙, 음식, 환경, 가정, 패션 등 다양한 주제에 초점을 두고 있다. 이러한 콘텐츠는 ‘나’에 주목하는 타깃화한 ‘마이 뉴스(My News)’로 정의되고 있다. <텔레그래프>의 경우 스포츠, 여행, 생활 등 카테고리별 뉴스를 독자가 직접 선택하는 ‘개인화 서비스’를 내놨다.
캐나다 <오타와 시티즌> 신문이 지역주민들과 병원, 의사간의 관계를 집중 조명한 기획기사의 경우 신문과 인터넷으로 다양한 멀티미디어 콘텐츠를 선보였다. 오타와 관내의 병원, 의과대학, 의사들을 밀착취재한 이 ‘하이퍼 로컬(Hyper Local)’형 기사의 반향은 컸다. 신문이 다루는 콘텐츠의 나아갈 바는 독자의 라이프사이클에 근접한 탐사보도라는 점을 다시 일깨우며 신문의 철학을 바꿔놓고 있다.
<월스트리트저널(WSJ)>의 발행인 겸 다우존스 부회장인 고든 크로비치(Gordon Crovitz)는 “지금까지 WSJ 기사의 절반 가량은 어제 일어난 뉴스에 관한 것이었지만 지금은 20%가 그렇다”면서 “80%는 탐사, 평가 등 분석적인 콘텐츠가 채워졌다”고 말한 바 있다. 다시 말해 WSJ의 혁신은 인터넷은 ‘속보’를 맡고 종이신문은 심층형 기사로 역할 분담을 한 셈이다.
이 결과 WSJ의 웹 사이트 회원수는 80만 명을 넘었고, 지난 해에만 유료 구독회원이 10%나 증가했다. 현재 WSJ 웹 사이트는 연간 79달러의 이용료를 내야 하는데, 구독자는 39달러만 내면 된다. 크로비치는 “콘텐츠가 차별적이라면 젊은 층도 신문 브랜드를 지지할 것”이라면서 콘텐츠에 승부수를 거는 뉴스룸 통합 등의 혁신을 강조했다.
이를 위해 ‘신문을 넘어선’ 매체 전략을 추구하는 경우가 늘고 있다. 지난 해 공개된 BBC의 ‘방송을 넘어선’ 창조적 전략이 이목을 집중시킨 가운데 시카고에서 발행되는 <더서번 시카고 데일리헤럴드>는 젊은 층이 중심인 시카고 교외 거주자들을 대상으로 하는 커뮤니티 서비스 ‘빕(Beep)’을 만들었다.
빕은 시카고시 안팎의 영화-음악-클럽(바)-식사-이벤트 등의 관련 정보를 소개하고 이를 커뮤니티와 연결한 서비스다. 이 신문은 이 서비스를 제공하기 전 지역 대학의 미디어 분야 강좌 수강생들을 대상 프로그램으로 사전 조사를 했다. 이 조사에 따라 교외에 거주하는 젊은 층의 독자들이 도시에서 멋진 일을 경험할 수 있도록 신문이 개입하는 일은 상당히 중요하다는 결론을 내기에 이르렀다.
이처럼 젊은 독자들의 관심사를 묶어내는 커뮤니티는 미국신문협회(NAA)에서도 중요한 이슈로 설정되고 있다. 타깃 독자층의 '흥미'를 발견하고 신문이 온라인과 오프라인에서 콘텐츠와 커뮤니티를 결합시켜 준다면 그들은 고객 이상으로 다가설 것이라는 판단 때문이다.
그러나 국내의 경우 <조인스> 여성 커뮤니티 ‘팟찌닷컴’, <중앙일보>의 ‘걷기(Walk)’ 콘텐츠 이외엔 창의적인 콘텐츠 전략은 드문 편이다. 또 <한겨레>의 ‘퀄리티 페이퍼’ 전략이나 <조선일보>, <중앙일보>, <동아일보>의 주말판 공략이 사실상 시장과 독자에 대한 선행 조사가 미흡하고, 차별적인 콘텐츠 확보전략도 부족하다는 진단에서 보듯 ‘내용 있는’ 혁신으로 다루긴 어렵다.
해외 신문 기업이 통합뉴스룸을 만드는 데 장기간의 검토를 한 것과는 다르게 국내 신문은 평균 1년 미만에 결정하고 진행한 것도 같은 맥락이다. 대부분의 신문사 UCC 채널이 선정적인 내용이 대부분이고 지면과 연계가 되고 있지 않음으로써 실질적인 소통이 부재한 것은 어제 오늘의 일이 아니다.
이 때문에 국내 신문기업 종사자들이 신문의 위기구조에 대해 제대로 체감하지 못하고 있는 것 아니냐는 비판도 적지 않다. 이는 경영진이나 기자들이 미디어 환경의 변화에 슬기롭게 대처하기보다는 아직 종이신문 시장에 안주하고 있는 데서 비롯한다. 기자 선발과 그 업무 패러다임 재설계나 콘텐츠 생산, 관리, 배포 패러다임의 미래지향적 전략도 사실상 존재하지 않는다.
이에 반해 해외 신문산업은 보다 규모가 큰 글로벌 마켓을 상대로 하고 있으며, 풍부한 재원을 바탕으로 플랫폼 다각화를 철저히 준비해왔다. 특히 모든 신문의 혁신에는 희생과 헌신이 수반됐다. 헌신과 희생없는 혁신이란 효과가 떨어지기 때문이다. 또 경영진의 리더십과 내외부의 적극적 소통으로 신문기업 위기구조를 극복할 수 있는 배경을 갖게 됐다.
지난 세기 정치논리가 지배한 한국 신문시장은 이제 다매체 다채널의 산업논리가 지배하는 무대에 서 있다. 인터넷과 같은 쌍방향 플랫폼과 방송통신 융합이 신문산업을 더욱 벼랑으로 내밀고 있다. 제대로 된 혁신이 없이는 미래 생존을 담보할 수 없는 상황이다.
더구나 지금까지 국내 신문기업의 혁신이 뚜렷한 성과를 거두지 못한 것은 독자관리(CRM)에서부터 아카이브 구축(DB), 뉴스룸 통합, 콘텐츠 개선 등 모든 혁신 프로젝트에 기본적 결함이 있었기 때문이다. 지금부터라도 그 문제점을 파악하고 한국적 혁신모델을 마련하지 않는 한 혁신도, 신문도 제대로 살릴 수 없다는 충고를 곰씹어봐야 할 것이다.
덧글. 이 포스트는 월간 <말> 8월호에 게재된 글입니다. 월간 <말>은 웹사이트에서 기사 유료화 서비스를 하고 있어 일부만 포스팅했다가 8월24일 전문을 게재했습니다.
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